Recursos
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Factor clave de competitividad y éxito, en la empresa cada vez más conectada de la Era del Conocimiento, será su capacidad para atraer, vincular y fidelizar a los talentos que en realidad precisa, para lograr sus hitos operacionales, metas de negocios, y objetivos estratégicos.

Algunas prácticas tradicionales de Reclutamiento y Selección correrán el riesgo de ser irrelevantes, otras quizá resulten insuficientes, y en algunos casos, podrían incluso ser tildadas de burocráticas. Ocurrirá su reemplazo gradual por prácticas basadas en herramientas sociales al servicio de la atracción y conexión de los buenos talentos que ya están expuestos, y gravitan en el universo de la web social.

Estoy feliz de trabajar en una organización conformada en red que potencia el prestigio de su marca, y aplica técnicas de atracción y conexión 2.0, para captar el mejor talento del mercado

Me encanta trabajar en una empresa que potencia el prestigio de su marca, aplicando herramientas de la web social para crear compromiso en nuestros colaboradores y captar a los mejores talentos del mercado

Ello ocurrirá gracias a las múltiples posibilidades que diferentes medios de la Internet social, ahora ofrecen para sostener un flujo continuo de conversaciones y propiciar ricas interacciones entre analistas de Recursos Humanos, con buenas habilidades de comunicación y pericia en el uso de las redes sociales; y talentosos candidatos a optar a una nueva oportunidad profesional, que están motivados para construir valor haciendo lo que les apasiona; desarrollan conscientemente su marca personal; y despliegan su iniciativa para expresar en los medios sociales, conocimientos, experiencias y talentos que siendo relevantes y de gran utilidad, los hacen únicos como profesionales, y valiosos como individuos. 

Más importante aún que la adopción de nuevos enfoques tecnológicos que refuerzan y estimulan el carácter social y gregario del ser humano, será el cambio de actitud de la empresa del presente, que obligada por la presión competitiva para ganar agilidad y flexibilidad, optará por descartar prácticas de atracción y conexión de personas, que antes de evaluar aspectos claves como la motivación del candidato, sus competencias digitales, y su capacidad para aprender en entornos de gran incertidumbre, aún se apegan al análisis del estático historial de “logros” y “éxitos” pasados, expresado en la forma de un resumen cronológico de experiencias laborales y formativas.

Hablamos de un cambio de actitud en nuestras empresas, que ahora estarán motivadas a acercarse al mercado de talentos con una oferta atractiva y creíble, potenciando su reputación como marca empresarial, y promoviendo cálidas y enriquecedoras relaciones con la comunidad de potenciales candidatos.

Este cambio de actitud también involucra al candidato a empleo, a quien ya no le bastará acreditar un atractivo historial de logros profesionales, si su presencia en medios sociales puede ser exigua o peor aún, inexistente.

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El 69% de las empresas mundiales trabaja el employer branding de manera estratégica, lo hace a través de equipos multidisciplinares y cuenta con una amplia base de datos estadísticos. Y con ello, han conseguido elaborar una propuesta ordenada, creíble, distintiva y sostenible de su imagen como empleador. Rafael Garavito, Account Manager de Universum, ha desgranado los datos de una investigación que, más allá de identificar a las mejores empresas para trabajar en 2013, descubre sus estrategias comunes para estructurar su oferta de valor al empleado:

- Hacen test de sus campañas antes de su roll up.
- Miden su éxito y utilizan indicadores de rendimiento.
- Recurren a indicadores-tipo.
- Ven la relación empresa-empleado a nivel de Coaching.
Y también revela qué demandan los estudiantes a las empresas:
- Ser líderes y/o tener un compromiso fuerte dirigiendo personas.
- Tener políticas activas de conciliación.
- Proporcionar seguridad y estabilidad en el empleo.
- Ofrecer carrera internacional.
- Buscan no el cómo sino el porqué: qué pueden ganar con ellas personalmente. “Así es mi puesto vs. así se siente trabajar en mi puesto”.

Invitado a España por PeopleMatters, partner en la realización del estudio en nuestro país, Rafael ha participado en un desayuno de trabajo en la sede de Gas Natural Fenosa en Madrid, en el que también se han expuesto prácticas innovadoras en EVP como la de Prosegur y la propia Gas Natural Fenosa.

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El 80% de las ofertas de empleo no llega a conocerse en el mercado de trabajo, sobre todo por la estrategia empresarial de las compañías que llevan a cabo los procesos de selección. El networking y la candidatura espontánea, la mejor forma de acceder a ellas.

El descenso de las cifras de paro en el mes de junio ha supuesto un alivio y una mejora para nuestro mercado de trabajo. Sin embargo, a la hora de buscar un empleo, la realidad es distinta, ya que los desempleados siguen encontrándose con pocas ofertas de empleo vacantes.

Para Lee Hecht Harrison, división especializada en procesos de recolocación y desarrollo del talento del Grupo Adecco, el mercado de trabajo tiene la misma estructura que un iceberg en el que existe una parte visible o abierta, que contiene ofertas públicas y de fácil acceso, y una parte oculta que contiene vacantes de difícil acceso.

A la hora de buscar un trabajo, los anuncios y ofertas de empleo en portales de Internet, prensa, radio o televisión parecen, a menudo, el camino más corto y sencillo para acceder a una nueva alternativa profesional. Sin embargo, esta estructura hace que tan sólo un 20% de las ofertas de trabajo sean visibles.

Los motivos que hacen que las ofertas de trabajo estén ocultas y no sean conocidas por la mayoría de demandantes de empleo tienen que ver, sobre todo, con la estrategia empresarial de las compañías que llevan a cabo los procesos de selección. Así, muchas compañías optan por no hacer pública la oferta de empleo por motivos de confidencialidad, evitando así desvelar a la competencia hacia donde quieren encaminar su estrategia en función del puesto requerido.

En otras ocasiones, en función del tipo de información que manejan y la importancia de la misma,prefieren recurrir a gente referenciada, avalada por personas de total solvencia, antes que recurrir a desconocidos que, si bien pueden tener un curriculum impecable y una amplia experiencia, se desconocen sus actuaciones frente a algunas situaciones límite. Igualmente, los trabajadores con referencias sobre su desempeño en un mismo puesto al ofertado, pueden optar más rápido a dicho empleo ya que en muchos casos supone un ahorro en formación y, sobre todo, en tiempo para las empresas, ya que su adaptación y rendimiento pueden ser más rápidos que alguien que empiece desde cero.

Por último, en algunos casos, y sobre todo en puestos directivos, muchas empresas deciden recurrir a la búsqueda directa de profesionales, o lo que es lo mismo, identificar en el sector en el que se actúe a la persona clave que desempeñe el puesto que se pretende cubrir y dirigirse directamente a ella, generalmente mediante cazatalentos, y hacerle una propuesta lo suficientemente atractiva como para optar por el cambio.

Al final, el mercado oculto, al igual que la parte sumergida de un iceberg, supone entre un 75 y un 80% del mercado laboral real.

Acceso al mercado oculto
Tan sólo una de cada cuatro vacantes se hace pública y la paradoja es que sólo uno de cuatro profesionales gestiona adecuadamente el mercado oculto. Activar la red de contactos acelerará la incorporación a un nuevo proyecto profesional, ya que permite acceder a información sobre el mercado, tendencias y oportunidades. Los empleadores valoran tener referencias positivas de los candidatos, sobre todo si es de alguien cercano.

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Cuando una buena remuneración ya no es suficiente para retener a los nuevos talentos, los líderes de una empresa son fundamentales en la tarea de reducir el nivel de rotación de empleados. Jefes menos omnipotentes, estructuras horizontales y democráticas son algunas de las características valoradas por los jóvenes profesionales.

El mundo laboral ha cambiado. Las nuevas generaciones desafían a las estructuras verticales y rígidas, mientras que la rotación de personal es mucho más alta y las carreras de largo plazo menos frecuentes. Una buena remuneración ya no es suficiente para los empleados y las empresas recurren a nuevas estrategias para retener a los mejores talentos. Considerando estas tendencias, ¿qué tipo de liderazgo debe emplearse con los jóvenes profesionales?

A nivel general, una de las principales diferencias entre la Generación X (nacida entre 1970 y 1980) y la Generación Y (1980-1990) es que esta última tiene una concepción del trabajo asociada al placer y diversión. La responsabilidad y el compromiso cobran relevancia cuando le encuentran sentido a lo que hacen. Respetan la diversidad, son más flexibles y reclaman que su voz sea escuchada. Quieren aportar su estilo, su opinión y su mirada. ¿Qué esperan “los Y”, entonces, de sus superiores? Liderazgos horizontales y democráticos.

“Las estructuras verticales no sirven. Nacieron con la iglesia, las copió el ejército y luego el empresariado”, señaló en una entrevista Tom Wise, asesor y experto en Management. Las decisiones, bajo este esquema, son tomadas en la alta gerencia, que define una estrategia y la comunica de arriba hacia abajo. Si bien la mayoría de las empresas todavía funcionan de este modo, existe una nueva tendencia a generar una comunicación más horizontal. A su vez, adquieren más poder y autonomía los grupos de trabajo, mediante el reemplazo de equipos de competencia por otros de colaboración y participación. De este modo, el liderazgo no está supeditado siempre a la decisión de un director. Esto genera ideas creativas y mayor rentabilidad por parte de los grupos.

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