RRHH
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En los últimos años he asistido a varios importantes foros sobre gestión del talento y las conclusiones de lo allí tratado me han impulsado a escribir estas líneas.

En dichos encuentros, debido al impacto de la crisis económica, he percibido una importante frustración sobre las posibilidades reales para impulsar políticas potentes de desarrollo en profesionales de RRHH pertenecientes a organizaciones y sectores muy diversos.

Un contexto poco propicio para el desarrollo

Es verdad que no es la mejor época para lograr apoyos internos o presupuesto con los que impulsar políticas de desarrollo por varias razones de peso:

a) gran exigencia de resultados a corto plazo, ya que en muchos casos está en riesgo la propia supervivencia a medio plazo de la organización.

b) reducción significativa de plantillas y, en general, falta de perspectivas de crecimiento de empleo y, por tanto, de creación de nuevas vacantes.

c) incertidumbre, lo que hace muy difícil predecir el futuro del negocio y definir estrategias a medio plazo, tanto con carácter general como enfocada en gestión de personas.

d) contexto de "triple cambio", derivado de tres situaciones simultáneas de "crisis o catarsis": global y, en muchos casos, también sectorial e interno en cada organización.

e) menor rotación voluntaria y oportunidades laborales atractivas en el mercado, lo cual puede llevarnos a pensar que la "guerra del talento" ya no es de actualidad.

f) una gestión potente del talento es un asunto siempre muy sensible a nivel de comunicación interna y puede desmotivar al colectivo de empleados que perciben que no están incluidos en el colectivo de "altos potenciales".

g) en una mayoría de organizaciones existe una escasa implicación de los mandos intermedios (colectivo siempre clave en una moderna gestión de personas), ya que se entiende que es un tema principalmente de RRHH o, en el mejor de los casos, del Comité de Dirección o de la Dirección general.

Este artículo tiene tres objetivos principales: compartir una definición holística y muy práctica del talento, aportar algunas ideas concretas sobre desarrollo profesional que creo no siempre se maximizando en las organizaciones transmitir cierto optimismo sobre la vigencia e importancia de una gestión estratégica del talento. Creo, por tanto, que no debemos desmoralizarnos por la difícil situación actual y porque siendo realistas la gestión del talento sigue siendo una asignatura pendiente en muchas organizaciones.

Todos tenemos talento y algunos tienen un "talento acelerado"

Para empezar creo que debemos diferenciar "talento" del concepto de "alto potencial o talento acelerado". Considero además que cualquier profesional tiene talento: unas competencias especiales y específicas que debemos aflorar mediante una clara apuesta por una cultura de desarrollo. Otra cosa distinta es que ese talento no siempre es acelerado (con un buen y rápido encaje en nuevas posiciones a nivel horizontal o vertical) ni está siempre alineado con la cultura y estrategia.

Defino talento como un suma de cinco elementos: capacidades, compromiso, agilidad de aprendizaje, aspiración y valores, que en cada empleado y compañía se conjugarán de una manera personalizada. Por tanto, ya anticipamos que es un asunto poliédrico, complejo y con una cierta dosis de subjetividad inherente a cualquier asunto relacionado con personas.

En mi experiencia en la identificación de alto hay que realizar tres tipos de análisis: lo primero son unas buenas capacidades y compromiso con la organización, la segunda derivada es detectar si el empleado/a tiene una verdadera aspiración de crecer y "complicarse la vida" en nuevos puestos a nivel horizontal o vertical y si tiene la agilidad necesaria para aprender y sobre todo "desaprender" para asumir con éxito posiciones diferentes a las de su zona de confort. Y por último el tercer nivel son los valores y la calidad de su liderazgo, un aspecto fundamental y con frecuencia olvidado en las organizaciones.

Algunas preguntas clave para evaluar los valores de candidatos de posiciones de alta responsabilidad podrían ser: ¿Qué nivel de alineación tiene con los valores corporativos?¿Cómo maneja el poder? ¿Es realmente un jugador de equipo?¿Es un agente de cambio? ¿Su estilo de liderazgo refleja los valores que queremos transmitir a futuro?

Principios y acciones para una eficaz gestión de talento

En el contexto actual es conveniente identificar principios y acciones que nos permitan conseguir "más con menos" y que combinen adecuadamente el reto profesional y el apoyo en el desarrollo de carrera de cada empleado. Esta lista recoge algunas prácticas que he utilizado en mi experiencia y otras que están aplicando compañías líderes con un éxito demostrado y no focalizadas exclusivamente en planes para los altos potenciales.

 

Principios_y_acciones_en_gestion_de_talento

 

Conclusiones: la gestión del talento como acelerador de los resultados de negocio

Ya sabemos que esta crisis dura y duradera dificulta claramente una gestión del talento estratégica y a medio plazo. Como una consecuencia natural en estos cinco años he escuchado historias de fracasos de todo tipo.

No obstante también me he encontrado con muchos casos de empresas de éxito que han seguido creciendo en ventas, beneficios y compromiso de su equipo, con independencia de su tamaño o sector. Todas ellas tienen al menos tres puntos fuertes en común: austeridad y control de costes bajo criterios de sentido común, innovación continua y una clara apuesta de la Alta Dirección por las personas y la gestión del talento, creando una cultura de felicidad en el trabajo y desarrollo profesional.

Una última reflexión sobre la evidente vinculación entre talento y resultados. Mi experiencia profesional me ha demostrado cuatro axiomas, que desgraciadamente no están todavía generalmente aceptados:

a) la competividad de cualquier empresa a medio plazo se debe fundamentalmente a la calidad, alineación y compromiso de su equipo humano y a las políticas que lo gestionan. Otros factores que son también importantes (ej. recursos financieros, calidad de los productos o servicios, ...) está comprobado que son fortalezas competitivas mucho más fácilmente copiables.

b) en tiempos de crisis es precisamente cuando hay que seguir invirtiendo en las personas (de manera selectiva y en función de los recursos y estrategia de cada empresa), dado que actuando así saldremos antes y mejor de esta situación. Y digo más: incluso podremos ganar terreno a nuestros competidores.

c) implantar una cultura de desarrollo que sea así percibida por nuestra plantilla es un claro factor de compromiso y éxito empresarial por dos motivos: aumentará la productividad de la plantilla y reducirá el riesgo de rotación voluntaria (en especial de nuestros empleados más valiosos).

d) una organización con una clara cultura de desarrollo debe ir más allá de un desarrollo limitados a los altos potenciales (generalmente mucho menos del 10% de la plantilla), potenciando con carácter general el autodesarrollo, la movilidad interna y el desarrollo en el puesto de trabajo.

Tengamos, por tanto, el coraje de aplicar la estrategia que realmente necesitamos en cada organización para que nuestra gente de lo mejor de sí misma, superando el cortoplacismo y con un buen equilibrio entre realismo y valentía.

David Reyero

Senior HR Business Partner – Sanofi Iberia

e-mail: Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo.

Twitter: @davidreyero73

Linkedin: http://es.linkedin.com/in/reyerodavid

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